DMYTRO SHVETSOV · STRATEGIE · FÜHRUNG · TRANSFORMATION
Ich arbeite an Problemen, die Gewinn kosten, Wachstum bremsen oder ein Unternehmen schwerer führbar machen.
Ich finde heraus, was das Unternehmen wirklich bremst, wo die Hauptursache liegt und wie daraus eine Veränderung wird, die im Alltag funktioniert. Ich arbeite an Fragen der Strategie, Struktur, des Geschäftsmodells, der Produktion und der Finanzierung von Wachstum.
Wir können mit einer konkreten Frage beginnen. Wenn das eigentliche Problem weiter reicht, sage ich das vor Beginn der Zusammenarbeit.
01 / PROBLEME, AN DENEN ICH ARBEITE
Wenn das Problem das Unternehmen bereits Geld kostet.
Dann reicht es nicht, eine weitere Initiative zu starten oder den Druck auf das Team zu erhöhen. Es muss klar werden, was Leistung und Ertrag bremst, was sich ändern muss und wie die Entscheidung im Unternehmen umgesetzt wird.
1. Das Unternehmen arbeitet mehr und verdient weniger
Sortiment, Kosten und interne Komplexität wachsen schneller als der Gewinn. Die Mitarbeitenden sind ausgelastet und die Bereiche erfüllen ihre Pläne, trotzdem bleibt dem Unternehmen weniger freies Geld.
2. Das Unternehmen ist aus seinem bisherigen Führungssystem herausgewachsen
Wichtige Entscheidungen laufen weiterhin beim Eigentümer zusammen, Verantwortlichkeiten sind unklar und das Team wartet auf Anweisungen, obwohl es längst selbständig handeln müsste. Das Unternehmen verliert Tempo, der Eigentümer Zeit und Kontrolle.
3. Die Entscheidung ist gefallen, aber nichts ändert sich
Die Strategie ist beschlossen, doch Prioritäten widersprechen sich, die Verantwortung wandert von einer Führungskraft zur nächsten und Termine werden immer wieder verschoben. Zeit und Geld wurden bereits investiert, aber das Unternehmen arbeitet weiter wie zuvor.
4. Wachstum stösst bei Liquidität, Produktion oder Team an Grenzen
Die Marktchance ist vorhanden, doch es fehlen Betriebskapital, Produktionskapazität, eine passende Struktur oder Menschen, die den nächsten Schritt führen können. Während sich das Unternehmen vorbereitet, kann sich das Marktfenster schliessen.
02 / ERFAHRUNG
Solche Entscheidungen habe ich selbst schon verantwortet.
Mein Ansatz ist im operativen Geschäft entstanden — dort, wo eine Entscheidung gleichzeitig Absatz, Gewinn, Produktion, Menschen und gebundenes Kapital beeinflusst. Ich habe Unternehmensstrukturen verändert, Teams aufgebaut, neue Geschäftsfelder lanciert und Wachstumsfinanzierungen verhandelt.
Ein Unternehmen neu aufgestellt und den Umsatz verdoppelt
Das Unternehmen stand vor einer neuen Wachstumsphase. Dafür mussten gleichzeitig die Struktur verändert, das Team verstärkt, der Markt erweitert, eine eigene Produktion aufgebaut und zusätzliche Finanzierung erschlossen werden.
Ich habe die Organisationsstruktur vollständig neu aufgestellt, das Team für die nächste Entwicklungsstufe aufgebaut und die Expansionsstrategie entwickelt. Das Unternehmen begann, eigene Produktionskapazitäten zu schaffen, und entwickelte sich vom reinen Import- und Distributionsgeschäft zu einem Modell aus Import und eigener Produktion.
Zusätzlich wurde eine Produktion für Sojasaucen von Grund auf aufgebaut. Parallel dazu arbeitete ich direkt mit Banken, erklärte den Wachstumsplan und erweiterte die verfügbare Finanzierung deutlich.
Ergebnis
Während der Transformation verdoppelte das Unternehmen seinen Umsatz. Es verfügte danach über eine eigene Produktion, ein neues Geschäftsfeld und mehr finanzielle Kapazität für weiteres Wachstum.
Ich betrachte Wachstum nicht als isolierte Aufgabe des Verkaufs. Es muss durch Struktur, Team, Produktion, Betriebskapital und eine für Banken nachvollziehbare Entwicklungslogik getragen werden.
Einen regionalen Hersteller in den nationalen Markt geführt
Das Unternehmen war vorwiegend regional tätig. Für den Schritt auf die nationale Ebene reichte es nicht, den Verkauf zu erhöhen: Das Marketing musste neu aufgebaut, eine starke Marke geschaffen und gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit des Einkaufs verbessert werden.
Ich ersetzte das Marketingteam, analysierte europäische Konsumtrends und lancierte eine neue Marke. Das Unternehmen baute seine Präsenz aus und entwickelte sich vom regionalen Hersteller zu einem Unternehmen mit nationaler Präsenz.
Gleichzeitig stellte ich die wichtigsten Lieferanten auf Jahresverträge um. Längerfristige Vereinbarungen machten Einkaufspreise planbarer, verbesserten die Kostenplanung und senkten die Produktionskosten.
Durch das Vertrauen der Lieferanten und die langfristigen Konditionen vervielfachte sich der Lieferantenkredit. Das Unternehmen erhielt dadurch mehr Spielraum bei der Finanzierung des laufenden Geschäfts, ohne entsprechend mehr eigene Mittel zu binden.
Ergebnis
Aus dem regionalen Geschäft wurde ein Unternehmen mit nationaler Präsenz. Gleichzeitig sanken die Kosten, und es entstand deutlich mehr Spielraum bei der Finanzierung des laufenden Geschäfts.
Wachstum entsteht weder allein durch Werbung noch allein durch den Verkauf. Marke, Einkauf, Lieferantenkonditionen, Kosten und gebundenes Kapital müssen als ein Geschäftsmodell funktionieren.
Ein übergrosses Sortiment reduziert und Verluste deutlich gesenkt
Das Unternehmen stellte zu viele Produkte her. Ein erheblicher Teil des Sortiments verfügte nicht über genügend Distribution, zersplitterte die Produktionsmengen und verursachte unnötige Komplexität. Die Werke waren nicht effizient ausgelastet, die Stückkosten blieben hoch und einzelne Positionen vergrösserten die Verluste statt den Gewinn.
Ich ordnete das Produktportfolio neu, reduzierte die Zahl der Positionen deutlich und konzentrierte die Produktion auf die Kernprodukte. Dadurch konnten die Kapazitäten besser genutzt, die Kosten gesenkt und die kommerziellen Ressourcen auf Produkte ausgerichtet werden, mit denen sich tatsächlich profitabel wachsen liess.
Parallel dazu bauten wir die Distribution der Kernprodukte aus, damit die höhere Produktionseffizienz durch tatsächliche Verkäufe getragen wurde.
Ergebnis
Die Produktion wurde fokussierter, die Kernprodukte erhielten eine breitere Distribution und die operativen Verluste wurden deutlich reduziert.
Ein grosses Sortiment bedeutet nicht automatisch eine wertvolle Auswahl für den Kunden. Manchmal verdeckt es lediglich eine schwache Wirtschaftlichkeit. Dann beginnt Wachstum damit, Überflüssiges zu streichen und die Ressourcen auf das zu konzentrieren, was tatsächlich funktioniert.
Ein neues Produkt lanciert, solange das Marktfenster offen war
Ich erkannte einen starken kulturellen Trend im Zusammenhang mit dem Start eines bekannten Films. Das Interesse des Publikums war zeitlich begrenzt; ein üblicher langer Entwicklungszyklus hätte bedeutet, die Gelegenheit zu verpassen.
Ich verhandelte eine Jahreslizenz, organisierte die Entwicklung einer Produktlinie und brachte sie rasch auf den Markt. Entscheidend war nicht nur, die Idee zu sehen, sondern rechtzeitig zu entscheiden, die Lizenzierung abzuschliessen, die Beteiligten zusammenzubringen und das Produkt bis zum Verkauf zu führen.
Ergebnis
Das Produkt kam zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt und war wirtschaftlich erfolgreich.
Geschwindigkeit ist nicht Hektik. Sie bedeutet, eine Gelegenheit rechtzeitig zu erkennen, rasch eine fundierte Entscheidung zu treffen und die Umsetzung zu organisieren, bevor sich der Markt verändert.
03 / WIE ICH ARBEITE
Ich beginne nicht mit einer fertigen Antwort.
Das gleiche Symptom kann unterschiedliche Ursachen haben. Sinkender Gewinn kann an Preisen, Sortiment, Einkauf, Produktionsauslastung, Teamstruktur oder an Entscheidungen liegen, die nie vollständig umgesetzt wurden. Deshalb muss zuerst geklärt werden, was die Leistung des Unternehmens tatsächlich bremst.
1. Ich kläre, was tatsächlich geschieht
Ich prüfe Zahlen, bereits getroffene Entscheidungen, die Arbeitsweise der Prozesse und die Sicht der Menschen, die für das Ergebnis verantwortlich sind. Dabei trenne ich bestätigte Fakten von Erklärungen, an die sich die Organisation lediglich gewöhnt hat.
2. Ich finde den entscheidenden Engpass
Ich erstelle keine lange Liste aller Schwächen. Ich suche den Punkt, der Gewinn, Tempo oder die nächste Wachstumsstufe am stärksten begrenzt.
3. Ich bestimme, welche Entscheidung getroffen werden muss
Ich vergleiche die realen Optionen, ihre Folgen und die Kosten des Nichtstuns. Danach lege ich dar, welche Entscheidung ich für richtig halte. Wo Veränderung nicht schmerzfrei möglich ist, verspreche ich das auch nicht.
4. Ich mache aus der Entscheidung einen konkreten Arbeitsplan
Wir bestimmen, was sich genau ändern muss, wer dafür verantwortlich ist, welche Ressourcen benötigt werden und anhand welcher Kennzahlen der Fortschritt erkennbar wird.
5. Ich prüfe, was sich im Unternehmen verändert hat
Ein Bericht oder eine Präsentation ist noch kein Ergebnis. Entscheidend ist, ob sich Wirtschaftlichkeit, Entscheidungsgeschwindigkeit, Verantwortung oder Wachstumsfähigkeit tatsächlich verändert haben.
Meine Haltung
Eine fachlich richtige Präsentation genügt mir nicht. Wert entsteht erst, wenn eine Entscheidung die Arbeitsweise des Unternehmens verändert — seine Wirtschaftlichkeit, Geschwindigkeit, Verantwortung oder Fähigkeit zu wachsen.
04 / SO KÖNNEN WIR BEGINNEN
Nicht jedes Problem muss zu einem grossen Projekt werden.
Wir können mit einer konkreten Frage starten. Wenn eine kurze Klärung ausreicht, schlage ich keine längere und teurere Zusammenarbeit vor. Wenn das eigentliche Problem weiter reicht, sage ich das vor Projektbeginn.
Eine konkrete Frage klären
CHF 250
Geeignet, wenn Sie eine konkrete Entscheidung treffen, die eigene Position prüfen oder eine unabhängige Sicht erhalten möchten, bevor Sie mehr Zeit und Geld investieren.
Vor dem Gespräch senden Sie die vereinbarten Unterlagen und formulieren eine Frage. In einem Arbeitsgespräch klären wir diese Frage. Anschliessend erhalten Sie eine kurze schriftliche Einschätzung:
- was bereits als Fakt gelten kann und was noch fehlt;
- welche Optionen tatsächlich bestehen;
- welche Risiken mit den einzelnen Optionen verbunden sind;
- welchen nächsten Schritt ich empfehle.
Diese Klärung ist keine Prüfung des gesamten Unternehmens und umfasst keine Umsetzung. Sie soll Ihnen helfen, eine konkrete Entscheidung fundierter zu treffen.
Projekt zu einem konkreten Problem
CHF 900
Geeignet, wenn ein Gespräch nicht ausreicht: Die Ursache muss geklärt, eine Entscheidung entwickelt und eine Arbeitsgrundlage für die Umsetzung erstellt werden.
Vor Projektbeginn definieren wir ein Problem und vereinbaren das konkrete Ergebnis. Ich analysiere die bereitgestellten Informationen, kläre die Ursachen und erarbeite die Lösung.
Je nach Aufgabe kann das Ergebnis sein:
- ein Plan für die ersten Schritte;
- eine neue Verantwortungsstruktur;
- ein Satz von Kennzahlen zur Steuerung;
- Regeln für eine konkrete Entscheidung;
- die Struktur eines neuen Prozesses;
- Anforderungen für das Team oder einen externen Auftragnehmer.
Zum Abschluss erhalten Sie eine schriftliche Arbeitsgrundlage und meine Einschätzung: was geändert werden sollte, weshalb und womit Sie beginnen sollten.
Das Projekt ist auf ein Problem und ein vorab definiertes Ergebnis begrenzt. Eine umfassende Unternehmensprüfung, eine gross angelegte Umsetzung und die tägliche Führung des Teams sind nicht enthalten.
Laufende Zusammenarbeit mit Eigentümern oder CEOs
CHF 1’500 pro Monat
Geeignet für eine Phase, in der nicht eine einzelne Frage, sondern eine Folge zusammenhängender Entscheidungen ansteht. Die Veränderung läuft bereits, neue Erkenntnisse kommen hinzu, das Team trifft auf Widerstand und dringende Aufgaben verdrängen immer wieder das Wesentliche.
In der laufenden Zusammenarbeit besprechen wir regelmässig:
- die wichtigsten Prioritäten des Eigentümers oder CEO;
- Entscheidungen, die nicht aufgeschoben werden können;
- den Stand der zentralen Veränderungen;
- Abweichungen vom vereinbarten Plan;
- neue Risiken und Chancen;
- die nächsten Schritte für Führung und Team.
Meine Rolle besteht darin, eine unabhängige Sicht zu bewahren, die Entscheidungslogik zu prüfen und zu verhindern, dass die Veränderung im Tagesgeschäft untergeht.
Häufigkeit der Gespräche, Erreichbarkeit dazwischen und Themenumfang vereinbaren wir vor Beginn. Führungsverantwortung und endgültige Entscheidungen bleiben beim Kunden.
Wenn das Problem eine tiefere Veränderung verlangt
Krisenarbeit, eine neue Unternehmensstruktur, der Aufbau eines Geschäftsfelds oder die Neugestaltung des Geschäftsmodells lassen sich nicht in ein vorgegebenes Paket pressen.
Nach einem ersten Gespräch klären wir:
- was sich konkret ändern muss;
- welche Informationen und Personen benötigt werden;
- wo meine Verantwortung beginnt und endet;
- was bei der Unternehmensleitung bleibt;
- welcher Zeitrahmen realistisch ist;
- wie das Honorar bestimmt wird.
Wenn sich die Aufgabe innerhalb der vorgesehenen Grenzen nicht seriös lösen lässt, sage ich das vor Beginn der Zusammenarbeit.
05 / KÜNSTLICHE INTELLIGENZ FÜR UNTERNEHMEN
Wo KI wirklich hilft — und wo sie nur zusätzliche Kosten verursacht.
Künstliche Intelligenz (KI / AI) ist für sich allein noch kein geschäftlicher Nutzen. Zuerst muss das Problem klar sein: Welche Entscheidung dauert zu lange? Wo verbringen Menschen Zeit mit wiederkehrender Arbeit? Welche Informationen gehen verloren? Und was soll sich dadurch konkret verändern? Ich kläre, wo KI einen praktischen Nutzen schaffen kann, wie sich der Prozess ändern muss, was technische Spezialisten umsetzen sollen und an welcher Stelle die Entscheidung zwingend beim Menschen bleibt.
KI-Analyse für Ihr Unternehmen
CHF 900
Geeignet, wenn Sie KI prüfen, aber noch nicht wissen, mit welchem Prozess Sie beginnen sollten und welche Ideen eine Investition rechtfertigen.
Ich analysiere 3–5 Prozesse und identifiziere bis zu drei gut begründete Einsatzmöglichkeiten. Für jede klären wir:
- welches Problem die KI lösen soll;
- wie daraus ein Nutzen für das Unternehmen entstehen kann;
- welche Daten und Voraussetzungen nötig sind;
- wo die grössten Risiken liegen;
- welche Entscheidung beim Menschen bleiben muss;
- ob ein bestehender Dienst, eine Integration oder eine separate Entwicklung sinnvoller ist;
- was in den nächsten 30–90 Tagen zu tun ist.
Die Arbeit dauert bis zu sieben Arbeitstage und umfasst zwei Gespräche. Das Ergebnis ist ein schriftliches Dokument von ungefähr 4–7 Seiten.
Softwareentwicklung, Lizenzen und technische Umsetzung sind im Honorar nicht enthalten.
Begleitung einer KI-Einführung aus Unternehmenssicht
Geeignet, wenn eine KI-Idee bereits ausgewählt ist und zu einem funktionierenden Prozess werden soll: Wir formulieren den Auftrag für das technische Team, führen einen begrenzten Pilot durch und entscheiden, ob die Lösung breiter eingesetzt werden soll.
Ich unterstütze dabei:
- zu beschreiben, wie der neue Prozess funktionieren soll;
- Anforderungen für das IT-Team oder externe Auftragnehmer zu formulieren;
- die Rollen von KI und Mensch festzulegen;
- Bedingungen zu bestimmen, unter denen der Pilot fortgesetzt oder gestoppt wird;
- das Ergebnis zu prüfen und die Entscheidung über einen weiteren Einsatz vorzubereiten.
Eine solche Zusammenarbeit dauert in der Regel 4–6 Wochen. Das Honorar hängt vom Prozess, den Beteiligten, den Daten und der technischen Umgebung ab und wird nach Klärung der Aufgabe festgelegt.
Die technische Arbeit übernimmt das Team des Kunden oder ein spezialisierter Auftragnehmer. Ich halte den Fokus auf dem ursprünglichen Geschäftsproblem und unterstütze die Führung bei der Entscheidung: einführen, anpassen oder stoppen.
06 / FÜHRUNGSPERSPEKTIVE
Wie ich über Macht, Vertrauen und Verantwortung im Unternehmen denke.
Eine Strategie setzt sich nicht von selbst um. Hinter Entscheidungen stehen Menschen, Interessen, die Angst vor Kontrollverlust und die tatsächliche Verteilung von Macht.
Besonders sichtbar wird das, wenn ein Eigentümer die tägliche Führung an einen CEO übergibt, Entscheidungen aber weiterhin über das Team, informelle Absprachen oder parallele Machtzentren beeinflusst.
Ich habe zwanzig kurze Texte darüber verfasst, wie Eigentümer und CEO zusammenarbeiten können, ohne Vertrauen, Verantwortung und die Steuerbarkeit des Unternehmens zu beeinträchtigen.
Das sind keine allgemeingültigen Regeln. Es ist meine Sicht, geprägt durch die Arbeit innerhalb solcher Beziehungen.
07 / VOR DEM START
Zuerst klären wir, ob eine Zusammenarbeit sinnvoll ist.
1. Sie beschreiben die Situation
Schildern Sie kurz, was im Unternehmen geschieht, welche Entscheidung ansteht und was sich ändern soll. Für eine erste Anfrage benötigen Sie weder eine Präsentation noch ein ausführliches Briefing oder vertrauliche Unterlagen.
2. Ich prüfe die Anfrage persönlich
Ich prüfe, ob die Aufgabe zu meiner Erfahrung passt und ob ich tatsächlich hilfreich sein kann.
3. Wir führen ein kurzes Gespräch
Wenn die Aufgabe zu meiner Praxis passt, klären wir Kontext, Grenzen und das erwartete Ergebnis.
4. Wir vereinbaren die Zusammenarbeit
Vor dem Start halten wir Problem, Umfang, Verantwortungsgrenzen, Ergebnis, Zeitrahmen und Honorar fest.
Wenn meine Erfahrung nicht zu Ihrer Situation passt oder der vorgesehene Umfang kein tragfähiges Ergebnis erlaubt, sage ich das offen.
Häufige Fragen
Kann ich mich melden, wenn ich nicht weiss, welches Format passt?
Ja. Sie müssen Ihr Problem nicht in die Sprache von Beratungsangeboten übersetzen. Beschreiben Sie, was im Unternehmen geschieht und welche Entscheidung nicht getroffen oder umgesetzt werden kann. Nach dem ersten Gespräch wissen wir, welche Form der Zusammenarbeit sinnvoll ist.
Muss ich mit der Klärung für CHF 250 beginnen?
Nein. Sie eignet sich für eine klar begrenzte Frage. Wenn bereits erkennbar ist, dass das Problem ein Projekt oder eine laufende Zusammenarbeit benötigt, beginnen wir im passenden Umfang.
Begleiten Sie auch die Umsetzung?
Das hängt von der Aufgabe und der vereinbarten Rolle ab. Ich kann die Veränderung aus Unternehmenssicht begleiten, mit Eigentümer und Führungskräften arbeiten, Verantwortlichkeiten klären und den Fortschritt prüfen. Die tägliche Führung des Teams und technische Entwicklung sind nicht automatisch enthalten und werden separat vereinbart.
Können wir beginnen, ohne vertrauliche Dokumente zu senden?
Ja. Für die erste Anfrage genügt der allgemeine Kontext. Sensible Dokumente und Daten werden erst übermittelt, nachdem wir Notwendigkeit und einen sicheren Arbeitsweg vereinbart haben.
Garantieren Sie ein finanzielles Ergebnis?
Nein. Ein Ergebnis, das vom Ausgangszustand des Unternehmens, den Entscheidungen der Führung und der Arbeit des Teams abhängt, lässt sich nicht seriös garantieren. Vor Beginn bestimmen wir, was sich ändern soll und wie die Veränderung überprüft werden kann.
Mit welchen Unternehmen arbeiten Sie?
Mit Eigentümern und Führungskräften von Unternehmen, die ein konkretes Problem haben und eine Entscheidung im Unternehmen umsetzen können. Grösse und Branche sind weniger entscheidend als die Bedeutung der Aufgabe, der Zugang zu Fakten und die Bereitschaft zu handeln.
08 / KONTAKT
Beschreiben Sie, was im Unternehmen gerade geschieht.
Sie benötigen weder eine Präsentation noch ein langes technisches Pflichtenheft. Schreiben Sie, worin das Problem besteht, welche Entscheidung ansteht und was sich ändern soll.
Ich prüfe die Anfrage persönlich. Wenn meine Erfahrung zu Ihrer Situation passt, schlage ich ein kurzes Gespräch und einen möglichen nächsten Schritt vor.
Senden Sie in der ersten Nachricht keine Geschäftsgeheimnisse, Passwörter, medizinischen Angaben oder andere sensible Daten.